Loading recommended channels...
Loading recommended channels...
最新帖子
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
Как начинаются проваленные трансформации
Весна мощно ворвалась в привычную реальность (хоть и не везде, привет Екатеринбург и ваши -20), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем https://hbr.org/2026/02/how-to-avoid-a-false-start-when-youre-leading-a-big-change HBR о том, что некоторые трансформации проваливаются не начавшись и что делать, чтобы избежать фальстарта.
В последние годы всё чаще можно наблюдать одну и ту же управленческую историю. Компания запускает новую инициативу: внедряет AI-инструменты, меняет процессы или вводит новую систему работы. Запуск сопровождается презентациями, правильными словами и ощущением серьёзного шага вперёд.
Однако спустя некоторое время становится заметно, что новая практика так и не стала нормой. Небольшая часть команд начинает пользоваться системой регулярно. Другая подключается время от времени, но при первой же проблеме возвращается к привычным способам работы. Остальные продолжают действовать по-старому, используя таблицы, почту и старые обходные решения. При этом открытого сопротивления почти никогда нет. Люди не спорят, не саботируют и не устраивают конфликтов. Они просто не включаются в изменения по-настоящему. Такие ситуации называют фальстартами трансформаций. И это одна из самых частых причин провала организационных изменений.
На практике любая трансформация проходит через два этапа. Сначала организация должна пройти стадию принятия, когда сотрудники начинают действительно работать по-новому. После этого наступает стадия закрепления, когда новая практика становится устойчивой частью повседневной работы. Проблема в том, что большинство инициатив не проваливаются на втором этапе. Они даже не успевают выйти из первого, потому что организация так и не проходит фазу реального принятия.
Фальстарт возникает тогда, когда изменения формально запускаются, но не собирают достаточной поддержки внутри системы. У людей не появляется ясного понимания происходящего, не возникает ощущение срочности и не появляются первые результаты, которые могли бы создать энергию вокруг инициативы. В результате проект начинает восприниматься как временная управленческая кампания, после чего команды продолжают жить в прежних рутинных практиках, а сама инициатива постепенно теряет импульс.
Причины таких ситуаций обычно довольно типичны. Часто речь идёт о недостатке доверия к лидерам. Если сотрудники не доверяют руководству, они редко готовы отказываться от привычного статус-кво. Другой причиной становится недооценка устойчивости существующей системы, поскольку любая организация обладает сильной инерцией и естественным образом защищает сложившиеся процессы и структуры.
Серьёзной проблемой оказывается и слабое объяснение смысла изменений. Люди готовы менять свою работу только тогда, когда понимают, какую ценность это создаст, какие затраты снизит или какие требования позволит выполнить. Если аргумент в пользу изменений оказывается слабее аргумента «оставить всё как есть», движение практически не начинается.
К этому добавляется фактор стимулов. Когда менеджеры продолжают оцениваться по старым метрикам, они неизбежно защищают старые способы работы. Нередко ситуацию усугубляет и слишком быстрый запуск изменений, когда руководители принимают поспешность за ощущение срочности и начинают трансформацию без достаточной подготовки.
Важно понимать, что любая новая инициатива на старте сталкивается с естественным дефицитом доверия, ясности и энергии. Пока не появились реальные результаты, всё держится лишь на вере в идею и доверии к лидерам. Если в этот момент риски и скепсис оказываются сильнее ожидаемых выгод, инициатива с большой вероятностью превращается в фальстарт.
Поэтому одна из ключевых задач руководителя заключается в управлении не только скоростью изменений, но и готовностью организации к ним. Когда запуск происходит раньше, чем система готова двигаться вместе с лидерами, трансформация не ускоряется — она просто начинается заново через несколько месяцев под новым названием.
Всем хороших выходных 🤗
1,310
31
0
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
📷 Photo
Дружочки!
Март стремительно ворвался в 2026 год, а мы продолжаем наши знаменитые завтраки. Так уж совпало, что 11-й московский завтрак мы решили посвятить теме, которая весной звучит ещё актуальнее, чем обычно. Вместе с экспертами будем говорить про: «Женщины в продукте и техе в 2026 году: правда без розовых фильтров».
Ореол «мужской профессии» и в продукте, и в техе по-прежнему силён: по статистике не более 8-9% всех CPO/CIO в России - женщины. При этом, по другим данным, в России резко выросла доля женщин, желающих работать в области IT. Если в 2021 году на них приходилось всего 27% резюме в IT-сфере, то по итогам 2025 года уже 38%.
Во всей этой интересной конъюнктуре мы не могли не поговорить о следующем:
• Где реально находится гендерный баланс в продукте и техе в 2026 году?
• Почему в продуктовых ролях женщин больше, чем в инженерных и что это меняет?
• Как распределяются ответственность и влияние между мужчинами и женщинами в командах?
• Что изменилось за последние 5-7 лет и что по-прежнему остаётся неизменным?
• Где в этой теме больше мифов, чем фактов?
Шуршать на эту тему с нами будут прекрасные эксперты:
• Анна Еганова, CTO Т-Банк
• Мария Осипова, Product Director, Авито
• Эдуард Долгалев, директор по развитию бизнеса в СНГ ГК Selecty
Собираемся 19 марта в 9:00 в Loft Lodge
Мест, как обычно, супермало - https://bezvotetogovotvsego.timepad.ru/event/3857082/ и ждите от нас подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
Синдром уставшего деда
В любой профессиональной среде рано или поздно можно встретить персонажа, которого можно назвать “уставший дед”. Дисклеймер и весь фан ситуации в том, что деду может быть и двадцать и тридцать и пятьдесят лет. Возраст тут зачастую не играет никакой роли.
Это такое, состояние души скорее. Человек вдруг начинает смотреть на происходящее вокруг с выражением глубокого профессионального страдания. Даже СТРАДАНИЯ, ну чтоб совсем явно было. На любой вопрос у него уже есть готовая позиция, на любую новую идею есть воспоминание о том, как “мы это уже проходили, получилось говно и вообще не стоит ворошить вот это все еще раз”. Любая инициатива воспринимается скорее как повод для лекции о том, почему это не сработает.
Такие люди часто очень убедительны, особенно во всяких форматах типа “какой-нибудь комитет”. Когда выходит кто-то с идеей, планом и взглядом горящим, а уставший дед разносит его за 6 минут. У них за плечами действительно есть опыт, они, как говорится, видели некоторое дерьмо, кривые процессы. Поэтому их скепсис, в базе своей, выглядит вполне рационально. Только вот баланс между “чуть поверить в неидеальную идею vs быть уверенным, что ничего не получится” у таких товарищей со временем сильно улетает вправо.
Внутри нашего уставшего деда появляется ощущение интеллектуального превосходства и одновременно глубокая усталость от людей. Он прям с утра просыпается с мыслью о том, что неплохо бы закончить вот это вот все и убежать куда-нибудь в закат. Самое неприятное в этом синдроме то, что он почти незаметно подкрадывается. Он часто маскируется под зрелость, реализм и профессиональную трезвость. Отлавливать в себе его можно по нескольким симтомам:
1. Вы всё чаще начинаете объяснять, почему что-то не получится, и всё реже пытаетесь понять, а вдруг получится.
2. Любая новая идея автоматически сравнивается с десятком старых провалов, вместо того чтобы рассматриваться сама по себе.
3. Вас начинает люто бесить чужой энтузиазм.
Если честно, это довольно опасная точка для любого профессионала. Потому что в этот момент человек перестаёт развиваться и постепенно превращается в комментатора чужой работы. При этом единственный совет, который тут можно дать - достаточно банален. Иногда полезно сознательно разрешать себе быть немного наивным. Пробовать вещи, которые кажутся сомнительными, слушать людей, которые моложе или менее опытны. И время от времени задавать себе простой вопрос: я сейчас пытаюсь разобраться или просто демонстрирую, что уже всё знаю?
А зрелость, она же не в том, чтобы стать упертым, всевидавшим ворчливым дедом, она в том, чтобы, среди прочего, сохранить в себе способность удивляться.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
📎 File
Реплика на #безвотэтоговотвсего: Вайбкодинг как симптом 2026
Еще пару лет назад мы обсуждали, заменит ли ИИ разрабов. В 2026 вопрос звучит иначе: а что вообще теперь считается “программированием”?
На рынке закрепился новый термин - вайбкодинг. Когда код пишется не столько руками и не столько головой, сколько через “ощущение потока”: ты формулируешь намерение, кидаешь промпт, уточняешь, докручиваешь, принимаешь или отклоняешь предложения модели. Архитектура рождается в диалоге, фича – в серии итераций с LLM, а разработчик постепенно становится куратором смыслов, а не наборщиком синтаксиса.
Одни говорят: “Это деградация. Люди перестанут понимать, как все устроено под капотом”.
Другие отвечают: “Это эволюция. Мы всегда абстрагировались – от ассемблера к языкам высокого уровня, от монолита к фреймворкам, от серверов к облакам”.
Мы попросили наших друзей из ведущих компаний страны дать реплики на тему того, чем же является вайбкодинг в 2026. Что это – мода, инструмент или новый подход к разработке?
С нами вместе в теме разбирались:
Александр Костин – Управляющий директор, X5 Tech
Андрей Чупейкин - Директор по разработке Платформы, Ozon
Антон Сачков - CTO, Magnit OMNI
Тимур Вайсман - Директор центра интеллектуализации, МТС
Во вложении то, что у нас получилось. Делитесь соображениями в чате, а еще расскажите как вам формат Реплики, будем продолжать?)
P. S. Отдельное спасибо за вдохновение на эту историю Кириллу Дремачу, с вопроса которого все началось )
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
📷 Photo
Про Лето#безвотэтоговотвсего 2026
Вообще начало марта - лучшее время чтобы вспомнить о лете. Причем не важно, в Москве вы, Питере, Казани, Калининграде или даже солнечном Ташкенте. Всюду в марте хочется лета. Вот и мы подумали также и решили не откладывая напомнить, что в этом году канал #безвотэтоговотвсего в партнерстве с нашими друзьями из VK, МТС и IT_ONE возвращается с нашим большим летним ивентом!
Для нас Лето - главный праздник сообщества в году. С одной стороны легкий и расслабленный, в атмосфере теплого летнего выходного дня, с коктейлями, кальянами, прекрасным нетворкингом и вот этим вот всем. А с другой - уже масштабный, в прошлом году нас было 300, в этом планируем 500 участников.
1го августа мы соберемся на удивительно уютной загородной площадке, где будет все что вы любите. И классная панельная дискуссия в стиле наших оффлайн встреч, и много возможностей для того, чтобы поделиться опытом друг с другом, а еще, конечно, просто время для того, чтобы замедлиться и отдохнуть в компании единомышленников. Лето - это семейный праздник, поэтому мы супер рады нашим маленьким гостям, приходите семьями )
Мы очень любим наше сообщество и дорожим его некоммерческостью, поэтому и в этом году все деньги с билетов на Лето пойдут на благотворительность наши дорогим котикам из Невьянского котодома и друзьям из Vetland Adoption.
Мы откроем регистрацию в районе мая, а пока мы хотим пригласить в комменты тех, кто был с нами в прошлый раз и вместе вспомнить как это было, и если вы бы хотели поделиться с нами мыслями о том, что можно улучшить в Лете - мы с благодарностью это примем :)
Следите за анонсами и блокируйте себе в календаре прекрасную субботу, 1/08/2026.
Увидимся на Лете#безвотэтоговотвсего, дружочки ❤️
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
📷 Photo
Это была 2я встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Ташкенте!
С нашими дружочками из Ozon, МТС, Uzum и Agrobank поговорили про AI в 2026 году и как вообще управленцам ориентироваться в многообразии истерии.
Душевный вечер в компании умных людей, Ташкент, спасибо за гостеприимство, мы вернемся ❤️
1,770
34
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
Как делегировать работу, которую никто не хочет делать?
Холодный и снежный февраль наконец-то подошел к концу и уже завтра начинается весна, что не может не радовать любителей тепла, к коим уважаемая редакция нашего канала относит себя в первых рядах. Ну а сегодня, в субботней рубрике #сережазаваспочитал мы изучаем https://hbr.org/2026/01/when-you-have-to-assign-work-no-one-wants-to-do?ab=HP-topics-text-19 с которым регулярно сталкивается любой руководитель.
Когда менеджеру приходится поручать сотруднику сомнительную задачу, передавать сложного клиента или просить взять дополнительные обязанности, он сталкивается с типичной ситуацией: работу нужно сделать, даже если никто ее не хочет. При этом лидеру по-прежнему необходимы усилия и вовлеченность людей, которые не вызывались добровольно. Часто менеджеры пытаются «продать» задание — объясняют бизнес-логику, обещают бонусы или будущие возможности. Другие давят авторитетом. Однако исследования показывают: решающим фактором является не убеждение и не давление, а принятие.
Принятие — это не обязательно симпатия к заданию. Это признание того, что «именно этим я буду заниматься», ощущение, что решение окончательно и не подлежит торгу. Люди склонны рационализировать собственные решения: после выбора они подчеркивают плюсы и обесценивают минусы, снижая когнитивный диссонанс. Исследования показывают, что похожий процесс запускается и в случае назначенных решений — при условии, что человек их принимает. Когда принятие высоко, сотрудники меньше фокусируются на недостатках и больше — на достоинствах. Когда низко, они сопротивляются, сомневаются и остаются «наполовину внутри», что подрывает результат.
В серии из семи экспериментов с участием более 2 500 человек участники сначала оценивали два схожих варианта, затем им назначали один и позже просили снова оценить оба. Отношение систематически смещалось в пользу назначенного варианта — особенно когда люди ощущали принятие результата. Исследования выявили три фактора, усиливающих это состояние.
1. Ощущаемая свобода. Люди проявляют больше принятия, когда чувствуют, что имели выбор. Даже если назначение происходило случайно, те, кто верил, что сами его выбрали, оценивали его более позитивно. Даже ограниченная или символическая возможность выбора усиливает рационализацию. Возможность повлиять на детали, сроки или способ выполнения повышает готовность принять решение.
2. Финальность. Когда назначение воспринимается как окончательное и «зафиксированное», люди легче его принимают и адаптируются. Если же решение подается как временное или потенциально изменяемое, рационализация ослабевает. Попытка смягчить неприятные новости формулировками вроде «пока попробуем так» может лишь отсрочить принятие. Если необходима приверженность, важно ясно сигнализировать, что решение принято.
3. Легитимность процесса. Принятие зависит от того, считают ли сотрудники процедуру справедливой и разумной. В эксперименте участники, у которых сначала создали ощущение выбора, а затем его отобрали, относились к результату хуже, чем те, кому исход просто назначили. Даже идентичный результат воспринимается по-разному в зависимости от того, был ли процесс прозрачным и последовательным. В организациях это означает необходимость объяснять критерии распределения задач и применять их последовательно.
Перед назначением сложной задачи менеджеру полезно задать себе три вопроса: есть ли у сотрудника хотя бы ограниченная свобода в рамках решения; ощущается ли назначение как окончательное; воспринимается ли процесс распределения как легитимный. Даже если «что» не обсуждается, контроль над «как» может превратить неохотное подчинение в реальную вовлеченность.
Лидеры не могут гарантировать, что каждое назначение будет нравиться сотрудникам. Более того, чрезмерные объяснения, попытки «продать» решение или намеренное сохранение неопределенности могут снижать принятие. Однако предоставление ограниченной свободы, четкий сигнал о финальности и прозрачный, последовательный процесс распределения задач создают условия для принятия — а значит, и для подлинной приверженности, даже если человек сам бы такого задания не выбрал.
Всем хороших выходных 🤗
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
Про выгорание от избыточной осознанности
За последние годы рынок действительно сильно поумнел. Мы научились рефлексировать, говорить о чувствах, различать токсичность, выстраивать границы и замечать манипуляции. Ну или активно делать вид, что научились. Мы стали аккуратнее к себе и к другим, хоть и не всегда, но точно чаще. И в этом, безусловно, есть большой шаг вперед по сравнению с тем, что происходило в корпоративном мире десять - пятнадцать лет назад. Там вайб был другой, и как сказали бы сейчас дети - ред флаги торчали примерно отовсюду (хотя олды в комментах сейчас скажут, что трава была точно зеленее).
У любого положительного являния (а осознанность, безусловно мы можем отнести к таким) всегда есть обратная сторона. Иногда в угоду избыточной осознанности начинает страдать действие. Человек приходит на работу уже не столько для того, чтобы что-то изменить или создать, сколько для того, чтобы не перегрузиться, не выгореть, не оказаться втянутым в чужие конфликты и не взять на себя лишнюю ответственность. Он внимательно отслеживает свое состояние, аккуратно обозначает границы и тщательно фильтрует, во что вовлекаться, а во что нет. То есть в целом вот эта базовая настройка “мы собрались все вместе как коллектив, чтобы херачить на результат” потихоньку отключается.
Парадокс в том, что выгорание в такой среде возникает уже не от перегруза. Оно возникает от хронической недореализации. Когда человек многое понимает, способен разложить любую организационную динамику, видит политические игры и легко объясняет, почему “здесь все сложно”, но при этом почти ничего не меняет вокруг себя и ничего не создает. Осознанность начинает работать как интеллектуальный комфорт: я понимаю, что происходит, значит, со мной все в порядке, а значит у меня есть много слоев объяснения почему все происходящее устроено именно так.
Проблема в том, что мозг устроен иначе. Ему нужно движение, ему нужен риск и ощущение влияния на реальность. Когда в профессиональной жизни остается только аккуратность и минимизация потерь, постепенно уходит азарт, а вместе с ним уходит энергия. Так появляется странное выгорание второго типа, не то, где человека выжали, высушили и перегрузили, а то, где он сам себя обезопасил до состояния скуки. Формально все корректно, границы соблюдены, нагрузка адекватная, токсичности минимум, но внутри - лютое ощущение стагнации и пустоты, ну и новый рецепт на антидепрессанты.
Баланс, вероятно, находится не в отказе от осознанности, а в ее правильном использовании. Границы важны, но они не должны становиться убежищем от ответственности. Понимание динамик ценно, если оно ведет к действию, а не служит оправданием бездействия, а заботушка о себе необходима, но превращать ее в идеологию, подменяющую амбицию и стремление к результату, опасно.
Мне кажется, что осознанность - это инструмент. Она помогает видеть реальность яснее, но сама по себе ничего не меняет. Иногда, чтобы не выгореть, нужно не меньше беречь себя, а чуть больше рисковать и брать на себя влияние. Именно в этом напряжении между безопасностью и действием и рождается ощущение живой работы и резульата, от которого прет по настоящему.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
Что такое “ответственность”, которой все так хотят?
В любой вакансии, на просторах нашего любимого хэдхантера почти гарантированно есть строчка “важна ответственность”. Неважно ищем ли мы курьера, разработчика, дизайнера или финансового аналитика - ответственность должна быть. На собеседованиях это звучит как тост. В обсуждении слабых сотрудников - как приговор: “ну он просто безответственное чучело”.
При этом, если бы мы устроили коридорный опрос и поинтересовались тем, что же конкретно руководители разных уровней имеют в виду под словом “ответственность”, то результаты были бы не однозначно очевидными. Потому что вариантов ответа тут точно несколько:
1. Первая версия - это исполнительность. Такой, человек своего слова. Если пообещал - точно сделает, дедлайн выдержит, задачу не потеряет - молодец одним словом.
2. Вторая версия - это ownership. Если задача “тихонько умирает”, он не говорит “мне не дали”, “не согласовали”, “аналитик не подготовил”. Он воспринимает результат как свою зону влияния и идёт чинить систему. Короче берет на себя больше полномочий, чем того предполагает система и двигает границы ради результата
3. Третья версия - это способность нести риск. Принимать решения в условиях лютой неопределенности, брать на себя последствия, если все жестко пошло не так. Не пытаться быстро найти виноватого наверху или внизу. В общем “торчать” за то, что ты делаешь и в горе и в радости.
Интересен кстати тот факт, что часто вся эта таксономия перемешивается и начинаются приколы типа “хотим третью версию - платим как за первую”. Или вопросы вроде “Почему же Иван Петрович, тварь такая, тему не тащит?”. Ну так может потому что Ивану Петровичу не делегировали даже толику права на риск?
И дальше возникает вопрос, а ответственность (в любом из определений) вообще можно как-то чекнуть на входе? Ну вот как харды с софтами? Точно нет идеальной системы проверки, даже хорошей нет. Но, мне кажется, что лучше всего подходят под эту историю распросы про провалы, причем желательно в максимальных деталях. Точно не даст идеального ответа, но может немного показать школу мысли в эту сторону. Главное помнить, что “ответственность” невозможно проверить или требовать в отрыве от среды. И если за адекватные ошибки бьют по башке публично, решения пересматривают задним числом, а смелость в итоге приводит к опале - то любой “ответственный” через полгода займет роль тихого наблюдателя и осторожного исполнителя.
Поэтому, когда вы говорите “нам не хватает ответственности в команде”, полезно задать себе встречный вопрос: “А мы готовы к людям, которые действительно принимают решения и готовы ли мы жить с последствиями этих решений вместе с ними?”
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月11日 05:44
📷 Photo
Дружочки,
это был 10й завтрак #безвотэтоговотвсего который мы провели в компании двух прекрасных спикеров - Ирины Калкиной, партнера Zoom Executive Search и Сергея Путятинского, вице-президента по операционной деятельности и информационным технологиям БКС. Нас, как и многих других терзал вопрос: как же ищут работу руководители в 2026 году?
Чуток тезисов вам из разговора:
• Искать работу часто похоже на то как искать друзей или вторую половину: помимо конкретных действий есть еще много магии
• Искренность и честность в работе как с хантерами, так и с нанимающими менеджерами все еще основа успеха
• Нетворк и «то, что о тебе говорит рынок» - одна из самых важных частей успеха
Было интересно, бурно и захватывающе, спасибо команде Ви.тех за площадку, мы уже совсем скоро вернемся с новым анонсом, не переключайтесь ) И да здравствуют завтраки!
1,920
#безвотэтоговотвсего
2026年3月10日 01:16
Дружочки!
За пределами бигтехов на российском рынке технологических компаний всё ещё есть жизнь, а временами эта жизнь прямо-таки бьёт ключом. Одна из таких историй - история компании Flowwow, с которой нам было очень интересно пообщаться. В какой-то момент сервис заказа цветов на Flowwow стал для многих чем-то суперобыденным и стремительно распространился за пределы Москвы и Питера.
Короче, в гости к нам пришёл Дима Шестернин, CTO Flowwow - человек, который присоединился к команде, когда сотрудников было меньше 10. С Димой получилось размотать почти всю историю и разобрать её по деталям. В этом выпуске вы узнаете:
⁃ как живёт бизнес Flowwow и как он устроен внутри
⁃ каково это, влезть в стартап в самом начале и как вообще выбирать правильного фаундера
⁃ как Flowwow проживает пиковые дни - 8 Марта и 14 февраля
⁃ что делает айтишников счастливыми
⁃ как команда Flowwow измеряет свою эффективность
⁃ и многое другое
Получился глубокий и интересный разговор, в конце которого вас ждёт КОНКУРС. Мы решили, что было бы классно попросить у ребят из Flowwow топовый мерч, который и разыграем среди зрителей нашего подкаста.
Смотрите и слушайте нас на удобных платформах:
https://vkvideo.ru/video-226803614_456239149
https://youtu.be/zuQoD3xLntg
https://podcasts.apple.com/ru/podcast/дмитрий-шестернин-сто-flowwow-про-flowwow-стартапы/id1705354822?i=1000751218574
https://music.yandex.ru/album/27214549/track/148597100?ref_id=F2496383-E79E-42CE-8192-DFA954B1F486&utm_medium=copy_link
С вас лайки и шеры, с нас новые эфиры)
2,110
#безвотэтоговотвсего
2026年3月7日 00:54
📷 Photo
Дружочки,
недавно мы в канале провели голосование про текущий рынок труда в РФ, результаты на скрине, и хочется их немного прокомментировать. Ключевое, что надо помнит, это распределение нашей аудитории, как мы помним здесь примерно 1/3 C-lvl всех видов, 1/3 мидлл-менеджемент в техе, продукте и эчаре и 1/4 инженеры, продакты, аналитики и прочие достойные IC. В общем +- широкая выборка. Что же можно сказать про результаты опроса?
1. Без стетоскопа видно, что с рынком кандидата, мягко говоря, жопа. Все вот эти заявления на тему “Йоу, работу не найдет только кретин” остались в прошлом. Сейчас конкретно и без отговорок рынок работодателя. Как мы уже говорили ранее, безработных СТО/СРО больше чем когда либо, и хлопание дверью прямо сейчас с криком “Несите шляпу и пальто” автоматически погружает вас в ультраконкурентный рынок. И дальше, либо вы звездочка, которую все отчего-то хотят (ток проверьте что это так) либо добро пожаловать в Голодные игры
2. Комбинация трех нижних ответов говорит нам о том, что рынком правит тревожность. Экзистенциальные вопросы появляются в разных головах, независимо от возраста, гендера и текущей роли. Вот эти все мысли вроде “Я же большой руководитель, но почему-то мне кажется, что я нахрен никому не нужен” рождают площадку для сомнений, на которой возникает бурно цветущий рынок карьерного консалтинга. Главное проверьте, что те, кто вам “обязательно помогут разобраться в себе, найти свой дзен и составить карту желаний” правда шарят в предмете (такие есть, мы их очень уважаем), а не просто зарабатывают на вашей тревоге
3. Четвертый пункт, говорящий нам о том, что почти 10% ответивших хочет уйти в свой бизнес, можно интерпретировать по разному. С одной стороны - кто я такой, чтобы отговаривать от этого благородного устремления. С другой лишь хочется предупредить, что свое дело это конечно много радости, но и х10 к геморою по отношению к любому теплому (или холодному) корпоративному местечку
Не будем строить никакие прогнозы о том, как измениться этот опрос через год, хотя чуйка подсказывает, что никаких быстрых облегчений ждать не стоит, одно хочется сказать, в турбулентные времена главное беречь себя и иметь рядом побольше опор. Не все из них про работу и заработок, это и семья, и хобби и спорт и еще много чего. Но если ситуация, вокруг которой выстроен наш опрос все же случится - пусть этих опор будет побольше.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月5日 22:27
Прекратите продвигать не тех людей в менеджеры
Зима никак не успокаивается и продолжает засыпать центральные регионы России метрами снега, но мы не унываем и в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем болезненный https://hbr.org/2026/02/stop-promoting-the-wrong-people-into-manager-roles?ab=HP-bottom-popular-text-4 феномена “менеджером поневоле”.
Каждый четвёртый менеджер предпочёл бы вообще не управлять людьми. И проблема в том, что многие становятся руководителями, почти не понимая, что именно их ждёт. Исследования Gartner показывают системную управленческую проблему. В 2024 году лишь 35% HR-руководителей были довольны эффективностью менеджеров среднего звена и 27% - линейных. Среди сотрудников удовлетворённость ещё ниже: только 38% довольны качеством своего менеджера, и лишь чуть больше половины ему доверяют. Когда менеджеры не справляются, падает продуктивность, снижается моральный дух и возрастает риск потери сильных сотрудников - особенно критичный в условиях дефицита навыков и заморозки найма. Почти 80% HR-лидеров признают, что менеджеры перегружены растущим объёмом обязанностей. Но всё чаще проблема в том, что в роли оказываются «вынужденные руководители». В 2025 году каждый четвёртый менеджер https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-10-08-gartner-research-finds-only-8-percent-of-hr-leaders-believe-their-managers-have-the-skills-to-effectively-use-ai что предпочёл бы не управлять людьми. Два года назад таких был каждый пятый.
Почему так происходит? Менее трети будущих менеджеров имели доступ к симуляциям, наставничеству или другим способам проверить свою готовность. Кроме того, отбор ориентирован на прошлое: 79% HR-руководителей называют главным критерием стабильно высокую индивидуальную результативность, и лишь 22% используют оценки управленческой готовности.
Когда человек не хочет быть руководителем, у него нет подлинной вовлечённости. А вовлечённость критична: высоко вовлечённые менеджеры почти в четыре раза чаще демонстрируют высокий вклад в бизнес, более чем в два раза чаще намерены остаться в компании и в три раза чаще проявляют дополнительное усилие. При этом только 16% HR считают, что их процесс отбора действительно приводит в управление правильных людей. Значит, нужно одновременно предотвращать появление «вынужденных руководителей» и работать с теми, кто уже в роли.
Как предотвратить появление «вынужденных руководителей». Если каждый четвёртый не хочет управлять, это нужно выявлять до назначения. Управление должно быть осознанным выбором, а не автоматическим повышением. Кандидатам важно заранее показать сложные стороны роли: приоритизацию перегруженной повестки, трудные разговоры о результативности, участие в калибровках оценки сотрудников. Это снимает иллюзии и позволяет принять информированное решение. Полезно связывать кандидатов с недавно назначенными менеджерами для откровенных разговоров и наставничества. Такой опыт до вступления в роль имели лишь 26% менеджеров.Важно также предусмотреть безопасный выход из процесса — возможность отказаться от роли без репутационных потерь. Это снижает риск появления «вынужденных руководителей».
Что делать, если «вынужденный руководитель» уже в роли? Нежелание бывает разным: глубинным или устранимым. Если человек перегружен объёмом работы, раздражён временными трудностями или не уверен в себе - это можно скорректировать. Если же его тяготит сам тип работы, он испытывает устойчивую неприязнь к ключевым задачам или дискомфорт от сути роли - нежелание, скорее всего, глубинное. При глубинном нежелании стоит рассматривать перевод на другую роль или, при отсутствии альтернатив, расставание.Если проблема в неуверенности, можно опереться на навыки из личной жизни, применимые к управлению. Если в перегруженности - помогают практики формирования привычек: выделенные блоки времени для почты, правило двух минут, отключение уведомлений. Закреплённые привычки снижают когнитивную нагрузку и уменьшают ощущение хаоса.Хорошие менеджеры создают сильные команды.
Проактивная работа с проблемой «вынужденных руководителей» позволяет повысить доверие к управленцам, также удовлетворённость и результативность сотрудников.
Всем хороших выходных 🤗
#безвотэтоговотвсего
2026年3月4日 19:45
pinned a photo
0
0
0
#безвотэтоговотвсего
2026年3月3日 06:20
📷 Photo
И не такие метели в нас летели 😎
Не смотря на трешатину с погодой в Москве это была 25я оффлайн встреча #безвотэтоговотвсего в офисе наших дружочков из VK.
Разговоры про целеполагание, калибровки, performance review и системы оценок вести можно бесконечно, но у нас, кажется, получилось это сделать компактно, но со смыслом. Уже завтра ждите анонс мартовской встречи, увидимся, дружочки ❤️
2,350
67
#безвотэтоговотвсего
2026年3月3日 06:20
📷 Photo
Дружочки!
В прошлом году мы делали встречу про сложности в управлении разными поколениями. Как нам тогда верно заметила часть гостей, это было больше похоже на сомнительные рассуждения миллениалов о том, что трава раньше была зеленее. Поэтому мы решили перевернуть игру и нашу 26-ю офлайн-встречу посвятить теме «Чему нужно учиться у зумеров?»
Ведь и правда надоело нытьё миллениалов о том, какие зумеры «не такие» и всё у них не так. Хочется сменить оптику, потому что зумеры и альфа - это не будущее, это уже вполне себе настоящее. Со своим опытом, ошибками и победами. И кажется, уже сейчас у них есть много того, чему можно научиться.
В этой истории нам помогут, ну вы поняли, те самые зумеры и альфы:
- Григорий Дембицкий, консультант ZOOM Executive Search and Leadership Consulting, 22 года
- Ксения Тимофеенко, специалист по специальным проектам и работе с социальными медиа, Авито, 23 года
- Владимир Покусаев, менеджер платформы для обучения, VK, 23 года
- Святослав Петров, руководитель группы разработки рантайма, Ozon, 25 лет
О чём мы будем говорить:
- Про отношение к работе: это контракт, семья, мультизанятость или что-то ещё?
- Про работу с правилами: «Если в этом нет смысла, то я встал и вышел» или нет?
- Про работу с личными границами
- Про скепсис как навык, а не как сплошной цинизм
- Про жизнь в постоянной неопределённости
В общем, время слушать и набираться неожиданных инсайтов. Попытаемся наковырять их побольше в рамках нашей дискуссии.
Ждём всех 17 марта по адресу https://yandex.ru/maps/-/CPabiFMJ офис МегаФон
Регистрируемся https://bezvotetogovotvsego.timepad.ru/event/3830554/ набираемся весеннего настроения и готовим вопросы 🙂
До встречи, дружочки!
#безвотэтоговотвсего
2026年3月2日 06:41
Сезон охоты на хорошие новости
Вообще, когда вокруг повестка не так чтобы сильно позитивная ты инстинктивно перестаешь замечать хорошее. И команда твоя рано или поздно скатывается в состояние “если все прошло хорошо - это норма и нечего тут радоваться, а если что-то пошло не так - сейчас мы наваляем друг другу по щщам развивающей обратной связи”.
Вообще - видеть хорошие мелочи, какой-то супернавык, который у всех есть в детстве (помните как дети радуются примерно всему?) и который со временем мы в себе убиваем. Причем просто видеть - недостаточно, хвастаться, гордиться этими мелочами, присваивать их, это все маленькие, но суперважные дофаминовые инъекции.
Это знаете, про еще один антипаттерн, когда со временем у тебя растет запрос на “размер хорошей новости”. Ну то есть вот раньше ты радовался тому, что команда просто собралась и она вроде толковая, потом тому, что успешно затащила пару проектов, а потом ценным стали только победы уровня “умри или сдохни”. И то, чему мы радовались вчера стало совсем не важным и обыденным. Ну как в тех развеселых историях, когда одаренный ребенок приносил с всероссийской олимпиады серебрянную медаль, а его встречали вопросом “а че не золотая-то?”.
Мне кажется, что вот эта способность - радоваться маленьким мелочам, видеть их и гордиться ими вместе (независимо от роста и развития команды/компании) это одна из очень важных опор любого лидера. Фундамент практически. Да, у тебя был ужасный день, да, в новостях вообще полное говно. Но потрать 5 минут и вспомни, а вдруг одна из этих десяти встреч была на самом деле толковой, а еще в промежутке ты успел сделать важное дело, которое давно откладывал. А еще тебе за день 8 раз сказали спасибо и это само по себе ценно. И вот так, по чуть чуть, как бульоном для долго голодавших - отпаивать себя от оголтелого цинизма и постоянного фокуса на том, “что можно делать лучше”.
В общем, дружочки, маленькие “ура” - это не детский сад. Это инфраструктура устойчивости. Без них любая система превращается в бесконечный список улучшений, где радость запрещена, а усталость обязательна.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月2日 06:41
“Нет”, которое ты прячешь до последнего
В управлении есть ситуации, где внутри у тебя все уже решено.
Не “давайте соберем фактуру”, не “посмотрим в динамике”, не “вернемся через спринт”.
А прям железобетонно: ответ - нет.
Ну например приходит к тебе жоско нерадивый подчиненный, у которого оценка D два квартала подряд и говорит: "А может я постараюсь и все наладится?". Или приходит CFO и просит устроить джуном разработчиком сына маминой подруги, ведь там "мальчик хороший и в компуктерах разбирается". Или ты видишь, как очередной чиф трансформейшн оффицер вещает твоем правлению что тайм ту маркет можно сократить до двух дней, не понимая, что под капотом у тебя чуть ли не кобол человек по имени Олег, который единственный понимает, как эта херобора вообще работает. Правильный ответ в каждой из этих ситуаций всегда "нет”.
И казалось бы самое лучшее, что можно сделать, это сказать это самое "нет" (ну и может включить знаменитый трек группы Скоты). Однако же, элементы воспитания и внутренний страх садятся в этот момент тебе на плечо и такие: "Ну нельзя же так грубо, надо как-нибудь по-деликатнее". И вместо "нет" ты начинаешь быть уклончивым. Что мол и подчненный может на что-то расчитывать, если конечно сильно постараетс. И резюме присылайте, так и быть посмотрим. И тайм ту маркет конечно дело такое, чего б и нет.
Потому что в этот момент ты не хочешь прямой конфронтации, тебе проще замести под ковер это свое "нет", а там как-нибудь само рассосется. Только вот ты из за этого подкладываешь себе прям ворох проблем. Потому что любая такая ложная надежда создает в системе лищние потуги и убирает фокус с действительно важного. Рано или поздно, через тернии, вы до этого "нет" дойдете, но только времени и энергии по пути потратите кучу. И еще в конце концов вам, закономерно скажут: "Не, ну ты чо, сразу не мог прямо сказать?”.
Мог, но что-то пошло не так, хотел как лучше, не хотел быть злодеем. Но в итоге всегда оказывается, что ложные надежды и отсутствие ясности и есть то самое злодейство, которого ты стремился избежать.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年3月2日 06:41
📷 Photo
Дружочки!
Всех, кто зарегистрировался на завтрашнюю оффлайн-встречу, ждём к 18:30 в офисе VK
Как нас найти
Офис VK, https://yandex.com/maps/-/CCUjMPDBWD, главный вход.
На основном ресепшене будут сотрудники и тейблтент с названием мероприятия. Нужно отметиться в списке, получить бейдж и одноразовый пропуск.
Далее по указателям с нашим лого на досмотр (рамка и проверка сумок), затем через турникет и по навигации в зал.
❗️С собой необходимо иметь паспорт или любой другой документ, удостоверяющий личность.
Парковка
Гостевой парковки нет, рядом доступна городская платная парковка. Просим заранее спланировать маршрут.
До встречи, дружочки - будет огненно 🔥
1,990
#безвотэтоговотвсего
2026年3月2日 06:41
[poll]
2,200
20
0
#безвотэтоговотвсего
2026年3月1日 05:16
Дружочки! Периодически мы в нашем канале слушаем глас народа. Любопытно нам это сверять с тем, что говорят из разных индустриальных утюгов. Вот и сегодня стало интересно узнать, как там дела с настроениями в нашем благородном собрании, давайте проверим на примере, который будет понятен всем:
2,140
0
0
#безвотэтоговотвсего
2026年2月26日 12:58
Почему референсы - не панацея?
В профессиональной среде считается хорошим тоном собирать референсы на кандидата. Нанимаем мы например большоооого СРО, надо побегать поспрашивать а каков он был ранее, чертяка. Не сделать этого уже почти выглядит как недоработка. Мы звоним бывшему руководителю, уточняем детали, получаем характеристику и после разговора чувствуем себя спокойнее. Кажется, что картина стала объективнее, а риск ошибки - ниже.
Проблема в том, что референс довольно часто воспринимается как истина. Если про человека говорят, что он конфликтный, токсичный или нестабильный, внутри почти автоматически загорается красный флаг. Причем это же бывает от дружочков, которым ты вот, кажется, безоговорочно доверяешь, а они такие: “Да, этот - конченый, в одном поле с ним не садитесь”. Дальше мало кто задаётся вопросом, в каком контексте родилась эта характеристика и чьими интересами она могла быть окрашена.
При этом, любой референс - это не набор фактов, а интерпретация. Это взгляд конкретного человека, который находился с кандидатом в определённых отношениях, внутри конкретной системы и конкретных обстоятельств. Мы слышим вывод, но редко знаем предысторию. Возможно, тот самый “конфликтный” сотрудник задавал неудобные вопросы или вскрывал проблемы, которые было выгоднее не замечать. Возможно, “нестабильный” оказался тем, кто отказался участвовать в сомнительных решениях. Но в телефонном разговоре до нас доходит лишь итоговая формулировка без нюансов.
Референсы часто нужны нам не только для проверки кандидата, но и для собственного спокойствия. Когда решение о найме сложное, хочется опереться на чьё-то мнение. Если потом что-то пойдёт не так, всегда можно вспомнить, что предыдущий руководитель отзывался о человеке именно так. И где-то такой колокольчик в голове “А мне же говориииили, что он мудак”. Это снижает внутреннее напряжение и создаёт ощущение, что мы всё сделали правильно. Как будто это мудачество легитимизировано и можно, в целом, ничего дальше уже не пытаться выровнять. Но по сути решение всё равно принимаем мы сами, просто часть уверенности берём взаймы у чужой оценки.
Зрелый взгляд на референсы предполагает скепсис без цинизма. Это важный источник информации, но не окончательный вердикт. Стоит интересоваться не только тем, что именно говорят о человеке, но и тем, в каких отношениях он расстался с компанией, какие задачи решал, какие конфликты проживал и кому мог быть неудобен. Иногда наличие шероховатостей в отзыве говорит не о слабости кандидата, а о его способности занимать позицию.
Репутация на рынке формируется годами, но иногда может измениться после одного разговора. Поэтому ответственность за решение о найме всё равно остаётся на нас. Референс - это сигнал, а не приговор. Слушать его стоит внимательно, но думать при этом нужно самостоятельно.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年2月26日 12:58
Когда смелый лидер начинает подстраиваться
На дворе 14 февраля, до календарной весны остается ровно две недели, а значит тепло уже не за горами. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем https://hbr.org/2026/02/when-the-bold-leader-you-hired-starts-to-conform, которая отлично описывается цитатой Оби Ван Кеноби (“You were supposed to fight evil, not join it”).
Компании часто нанимают новых лидеров, чтобы запустить трансформацию. Но без структурной поддержки даже самые смелые люди постепенно возвращаются к устоявшимся нормам. Это обычно не личная проблема, а сбой системы. Вы сделали стратегическую ставку и привели лидера, чтобы изменить правила игры. Однако вскоре замечаете, что среда, которую он должен был трансформировать, начинает его подавлять. https://www.wiley.com/en-us/Organizational+Culture+and+Leadership,+5th+Edition-p-9781119212041 показывают: новички испытывают сильное давление адаптироваться к неписаным нормам компании, даже если они противоречат их формальному мандату. То, что выглядит как колебание, часто является рациональной самозащитой.
Без поддержки такие лидеры оказываются изолированными. Система отвергает их, как новый орган, и человек, нанятый для изменений, начинает укреплять ту культуру, которую должен был оспорить. Так произошло с Шерил, операционным руководителем крупной медицинской компании. Ее CEO заметил, что она стала «цензурировать себя». Сначала она действовала смело, но со временем стала осторожнее, уступала более опытным коллегам и говорила меньше. Анализ показал: проблема не в ее компетентности, а в сигналах среды — размытые полномочия, укоренившиеся властные структуры, низкая психологическая безопасность и нехватка союзников.
Три совета по тому, что с этим делать, дает автор статьи:
1. Диагностируйте причины отступления
Когда сильный лидер начинает действовать осторожнее, это редко связано с потерей уверенности. Чаще он реагирует на скрытые риски. Важно понять, какие силы воздействуют на него ежедневно. Задайте вопросы: где возникло трение? Что стало сложнее? Какие вызовы остаются невидимыми? Чья поддержка отсутствует? Такая диагностика помогает увидеть системные ограничения, а не личную слабость.
2. Исправьте системы, тянущие к конформизму
После выявления ограничений измените среду. В случае Шерил CEO сосредоточился не на ее поведении, а на структуре: уточнил права принятия решений, убрал негласные санкции за раннее несогласие и помог сформировать круг союзников. Поведение формируется системой, поэтому корректировка метрик, ролей и процедур создает пространство для изменений.
Полезно пересмотреть KPI, которые поощряют старые модели, усилить «треугольник поддержки»- старшего спонсора, внутреннего союзника и коллегу-партнера - и устранить хотя бы одно ключевое структурное препятствие.
3. Сделайте перезапуск всей истории, обеспечив ясность и поддержку
Когда среда становится более поддерживающей, важно перезапустить мандат. Определите 2–3 приоритетных результата на ближайшие 90 дней, уточните роли и зоны принятия решений, подтвердите публично спонсорство и готовность принимать на себя сопротивление.
Признайте, что раньше мешало двигаться вперед, проясните распределение рисков и заново обозначьте ключевые ожидания. Такой перезапуск не «исправляет» лидера, а возвращает ему полномочия и уверенность, необходимые для изменений.
Лидеры не отступают из-за потери способностей. Среда делает осторожность безопаснее откровенности. Если сигналы системы скорректированы и поддержка ясна, большинство лидеров вновь включаются в трансформацию. Если нет, это повод пересмотреть масштаб роли или контекст. Главный вопрос — готовы ли система и лидер двигаться вперед вместе.
Всем хороших выходных 🤗
#безвотэтоговотвсего
2026年2月26日 12:58
📷 Photo
Дружочки!
Второй завтрак #безвотэтоговотвсего в 2026 году мы решили посвятить насущной теме, вызывающей зубную и прочие виды боли как никогда раньше. А именно «Как искать работу руководителю в 2026 году?»
Этот вопрос будоражил умы и 5, и 10 лет назад, но сейчас, кажется, он особенно непонятен, с учётом всего происходящего вокруг.
Поговорим о том:
• что изменилось в требованиях к C-level ролям в продукте и техе за последние пару лет;
• есть ли сегодня «опасные» карьерные треки, которые выглядят логично, но почти не продаются на рынке;
• о силе и слабости резюме в 2026 году;
• о том, как торговаться при найме и не выглядеть слабым или токсичным.
Короче, тема интересная как астрофизика и сочная, как тайский ананас.
С нами будут прекрасные эксперты:
• Ирина Калкина, партнёр в Zoom Executive Search;
• Сергей Путятинский, вице-президент по операционной деятельности и информационным технологиям БКС.
Собираемся 27 февраля в 9:00 в офисе Ви. Tech.
Мест, как обычно, супермало - https://bezvotetogovotvsego.timepad.ru/event/3814806/ и ждите от нас подтверждения заявки.
Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём на один из следующих.
В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно.
До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️
#безвотэтоговотвсего
2026年2月26日 12:58
Про сильных и слабых котят
Есть популярная байка о том, что тяжелые времена рождают сильных людей, а легкие неизбежно производят слабых. В последние годы ее особенно часто прикладывают к зумерам и альфам. Мол, выросли в комфортных условиях, не выживали в девяностые, не стояли в очередях и не сталкивались с тотальным дефицитом. Отсюда и вывод, что самостоятельности в них меньше, а устойчивости почти нет. Эта повестка звучит убедительно, потому что апеллирует к личному опыту тех, кто прошел через турбулентные годы, плюс они, сейчас, объективно - основные задаватели нарративов. Нам хочется верить, что именно сложность сделала нас сильными. Но если посмотреть шире, картина становится менее однозначной.
Возьмем, например, США или Великобританию. За последние пятьдесят-шестьдесят лет там не было ни революций, ни распада государства, ни масштабных экономических катастроф сопоставимого масштаба. Эти общества жили в относительно стабильной среде, без экстремального “закаливания через выживание”. Тем не менее именно в этот период появляются Apple, Google, Amazon, Microsoft. Создаются компании, которые меняют глобальные рынки, формируют новые отрасли и задают технологическую повестку на десятилетия вперед. Это вряд ли похоже на результат воспитания исключительно “слабого поколения”.
Возможно, сила не обязательно рождается из травмы. Возможно, постоянный стресс не является единственным способом вырастить устойчивость. Иногда устойчивость формируется в среде, где есть пространство для эксперимента, ошибки и повторной попытки. Там, где не нужно выживать ежедневно, можно направить энергию на создание нового. Мы часто романтизируем собственный опыт трудностей и приписываем ему почти магическое свойство. Но если быть честными, не всех сложности сделали сильнее. Кого-то они просто измотали или сломали, просто об этом реже говорят вслух.
Каждое поколение сталкивается со своими вызовами. У одних это был дефицит ресурсов и базовой безопасности. У других это информационный перегруз, глобальная конкуренция и необходимость постоянно переизобретать себя. Формы давления разные, но это не означает, что одни автоматически сильнее, а другие слабее.
Поэтому в отношении зумеров и альф все не так однозначно. Возможно, они не слабые, а просто формируются в другой среде и учатся справляться с другими типами сложности. И прежде чем обесценивать их опыт, стоит допустить мысль, что их способ быть сильными может отличаться от нашего, но от этого не становится менее настоящим.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年2月24日 23:40
Иллюзия самоидентификации
Еще совсем недавно профессиональная траектория выглядела относительно понятной. Человек входил в профессию, условно аналитиком, дальше видел перед собой дорожку роста - в продакта, затем в лида, а при удачном стечении обстоятельств и в CPO или CTO. Важно даже не то, что все туда доходили, а то, что сами контуры профессий были предсказуемыми на горизонте многих лет. Аналитики анализировали, продакты отвечали за продукт, техлиды - за технологии. Менялся инструментарий, усложнялись процессы, появлялись новые фреймворки и модные слова, но базовая рамка оставалась устойчивой. Ну и полянка эдтеха с намеками на успешный успех в профессии тоже рисовала все эти контурные карты ожидаемых доходов.
Сегодня этот фундамент заметно расшатан. Со всех сторон звучат прогнозы о том, что искусственный интеллект радикально изменит рынок труда, профессии исчезнут или трансформируются до неузнаваемости, а привычные роли окажутся рудиментами прошлого. На этом фоне возникает ощущение, что прежние карьерные фреймы больше не работают. При этом стоит честно признать одну вещь. Пока никто по-настоящему не понимает, как именно будут выглядеть профессии в новой конфигурации. Да, они и раньше эволюционировали за счёт развития инструментов, изменений в организационном дизайне и масштабирования бизнеса. Однако пока не ясно, наблюдаем ли мы очередной виток такого эволюционного тюнинга или действительно входим в принципиально иную модель труда. По крайней мере для меня этот ответ не очевиден, уверен что есть куча экспертов, кто точно все знает и может навайбкодить даже бота, который объяснит как будет выглядеть будущее.
На этом фоне особенно заметным становится другой риск, который часто недооценивают. Он связан не столько с самими изменениями, сколько с тем, насколько жёстко человек связывает свою профессиональную роль с собственной идентичностью. Когда “я - продакт”, “я - CTO” или “я – архитектор” перестаёт быть описанием текущей роли и превращается в ответ на вопрос “кто я как личность”, любая турбулентность начинает ощущаться значительно болезненнее. В такой ситуации трансформация профессии воспринимается не как необходимость переучиться или адаптироваться, а как угроза самому ощущению себя. Рынок труда меняется, а вместе с ним шатается внутренний каркас, на котором долгое время держалась уверенность и чувство устойчивости.
Парадокс заключается в том, что более мягкий фрейминг оказывается куда устойчивее. Когда человек думает о себе не через название должности, а через классы задач, способы мышления и контексты, в которых он умеет быть полезным, изменения перестают восприниматься как личная катастрофа. Роли могут исчезать, инструменты автоматизироваться, а названия устаревать, но способность пересобирать себя в новых условиях остаётся.
Когда-то лет 10 назад, на одном из первых сеаснов, мой тогдашний терапевт спросила: “Сереж, а как-ты себя сам идентифицируешь?”. Ну и я начал что-то затирать про руководителя в ИТ и все такое, о том, как для меня важно то, что я делаю. Вот только мысль была в том, что ты ≠ твоя профессия. И ответ на вопрос “кто ты такой” всегда шире, больше и глубже.
Иллюзия самоидентификации соблазнительна, потому что создаёт ощущение стабильности и уюта в этой понятной коробочке типа “мы тут все продакты”, но в реальности она лишь усиливает силу удара в момент, когда мир вокруг начинает меняться быстрее, чем хотелось бы.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年2月24日 23:40
Почему “любить свою работу” - опасная конструкция
Фраза “я люблю свою работу” звучит красиво, взросло и социально одобряемо. Ну типа, вот многие же руководители хотят, чтобы сотрудник прям вот искренне так отвечал на вопрос вроде “Что ты думаешь про текущее место работы?”
Фразу эту любят HR, руководители, мотивационные спикеры всех мастей и прочие уважаемые люди.
Проблема в том, что любовь - крайне неустойчивая валюта для системы, построенной на контрактах, KPI и регулярных пересмотрах ценности человека.
Любовь предполагает взаимность (ну, в идеале). А работа ее не предполагает почти никогда. В работе вообще мало постоянного: стратегия может поменяться, финансирование закончится, старый кайфовый начальник - улететь в Аргентину, а новый окажется конченым мудаком. Куда не плюнь везде триггеры для того, чтобы пошатать эту самую любовь. И в такой конфигурации, обычно, все вот эти триггеры бьют ооочень больно, часто воспринимаются как личная драма и могут надолго выбивать из колеи, заставляя пожирать горки магния и прочих таблеточек по утрам и вечерам.
Особенно сильно это бьёт по умным и ответственным людям, тем, кто привык вкладываться. Любовь превращает нормальные рабочие трения в экзистенциальный кризис. А есть еще один крючок, на который цепляет “влюбленность в работу” - это очень тяжелое очерчивание границ. Потому что обычно из такой позиции очень сложно говорить о деньгах, отказывать, уходить вовремя или признаваться, что интерес пропал. Появляется такая, небезызвестная логика: “Если я люблю работу - значит я должен это все терпеть”. Стоит отметить, что логика конечно сломанная, но проявляется регулярно.
Ну а что, альтернатива-то, какая, Сережа? Обмазаться цинизмом с ног до головы и решить для себя что “я здесь просто за деньги”? Тоже нет, это крайность. Кажется, что альтернатива - замена любви на более устойчивые конструкции: интерес, ремесло, смысл на ограниченном горизонте. Ведь интерес можно потерять - и это не трагедия, ремесло может легко пригодится в другом месте, а смысл, если нужно - можно пересобрать.
В общем, дружочки, что хочется сказать. Работа - это не партнёр и не идентичность, это форма взаимодействия, которая имеет срок годности. И исходя из этого, очень значимый навык для работы в корпорации - уметь хорошо делать своё дело без необходимости влюбляться, ведь работа, в ответ, любить долго, точно не умеет.
#сережинымысли
#безвотэтоговотвсего
2026年2月23日 17:17
Не стоит недооценивать ценность профессиональной дружбы
За окном холоднющий февраль, мы верим в то, что он пролетит очень быстро и скоро все это морозно-снежное закончится, а в это, в субботней рубрике #сережазаваспочитал время разбираемся в том, почему https://hbr.org/2026/01/dont-underestimate-the-value-of-professional-friendships?ab=HP-bottom-popular-text-3 - это не так плохо, как нам всегда казалось
В течение десятилетий в управленческой культуре доминировала установка «ничего личного, это бизнес», предполагающая, что эмоциональная дистанция является признаком профессионализма. Однако эта логика устарела. Современные сотрудники проводят на работе больше времени, чем с семьёй или друзьями вне её, а постпандемийная реальность усилила изоляцию. На этом фоне одиночество становится не только социальной, но и организационной проблемой, напрямую влияющей на продуктивность, вовлечённость и удержание сотрудников.
В экономиках, основанных на знаниях, ключевыми факторами успеха являются доверие, психологическая безопасность и способность быстро учиться. Эти условия легче всего формируются в среде, где допускается развитие подлинных дружеских отношений. Формирование дружбы через работу перестаёт быть личным выбором и становится фактором эффективности и благополучия.
Исследования деловых дружеских связей показывают, что такие отношения приносят широкий спектр выгод: от эмоциональной поддержки и обмена знаниями до инноваций, карьерного роста и более высокой результативности. Тем не менее многие люди не получают этих преимуществ из-за так называемого мышления «разделённых миров» — представления о том, что любые отношения, связанные с деньгами, неизбежно теряют эмоциональную ценность.
Альтернативой является мышление «интегрированных миров», признающее допустимость и ценность пересечения личного и профессионального. Сопротивление этой идее имеет культурные и когнитивные причины. Во многих культурах считается, что деньги «загрязняют» личные отношения, а попытка сопоставить привязанность или лояльность с материальной выгодой вызывает моральный дискомфорт. Эти установки проявляются и в бизнес-моделях, где финансовые транзакции сознательно дистанцируются от личного взаимодействия.
Однако данные показывают, что интеграция миров даёт ощутимые преимущества. Руководители, у которых круг друзей и профессиональная сеть существенно пересекаются, в среднем обладают более широкими сетями контактов, выше оценивают удовлетворённость карьерой и имеют более высокие доходы. Причина в том, что дружба относится к сфере социального обмена, особенно эффективного для передачи информации и совместного обучения.
Важно, что деловые дружбы, как правило, формируются на личной основе — через общие ценности и идентичность, а не из расчёта пользы. При этом они сохраняются благодаря профессиональному вкладу сторон. Когда отношения перестают быть полезными в работе, они обычно естественным образом ослабевают, не превращаясь при этом в «нечестные» или инструментальные.
Для развития интегрированного подхода выделяются несколько практик. Во-первых, расширение самого понятия дружбы: не только как максимально близких связей, но и как отношений с людьми, с которыми приятно добровольно проводить время. Во-вторых, расширение представления о профессиональной релевантности — признание того, что ценная поддержка, идеи и возможности могут приходить из любых социальных связей, включая далёкие от текущей работы. В-третьих, активное участие в социальном обмене: предложение помощи или просьба о совете как способ запустить и углубить отношения.
При этом подчёркивается важность «нечёткого учёта» взаимных услуг. Попытка точно балансировать долги и обязательства разрушает социальную природу дружбы и подрывает такие нематериальные ресурсы, как доверие и лояльность.
Совокупные данные исследований руководителей и предпринимателей показывают: когда дружбе и работе позволяют сосуществовать, растут и результативность, и субъективное благополучие. Наиболее здоровые организации и наиболее устойчивые лидеры воспринимают дружбу не как отвлечение от бизнеса, а как средство преодоления изоляции, которая подтачивает эффективность и качество решений.
Всем хороших выходных 🤗
#безвотэтоговотвсего
2026年2月19日 08:56
Оффлайн-встречи #безвотэтоговотвсего возвращаются в Ташкент! Такое событие требует интересной темы, поэтому мы решили не мудрствовать лукаво и вместе с нашими экспертами поговорить на тему: «AI-компас для управленца: куда смотреть, чтобы не пропустить главное».
Пришло время поковыряться во всём этом AI/LLM-хайпе и наконец отделить зёрна от всего остального.
В панельной дискуссии попробуем разобраться с тем, как:
• AI уже есть в бизнесе, но не везде - как понять, где его место в вашей стратегии
• перейти от хайпа к пользе - как отличить модные игрушки от реальных инструментов
• какие решения руководители должны принимать сами, а какие уже пора делегировать алгоритмам
• определить главные ориентиры на ближайшие 12-18 месяцев, чтобы быть впереди, а не догонять
• и многое другое)
В честь такого дела с нами будут шуршать уважаемые эксперты:
Руслан Намазов - CTO/CPO Uzum E-com
Владимир Гулин - Head of ML Platform Ozon
Вадим Тюрин - Head of Agile office Agrobank
Тимур Вайсман - Директор центра интеллектуализации МТС
Встречаемся 3 марта в 18:30 в пространстве Edu Master Eventzone, https://yandex.ru/maps/-/CPEaaL70
Регистрируемся по https://bezvotetogovotvsego.timepad.ru/event/3808316/ мест мало, а желающих ой как не мало)
Присоединяетесь к чату участников, чтобы не пропустить анонсы: https://t.me/+viDXXjDuxPo4NzNi
До встречи в Ташкенте, будет огненно 🔥
2,880
#безвотэтоговотвсего
2026年2月19日 08:56
Я же ничего не добился
Рано или поздно - у кого-то в 20, у кого-то в 30, а у кого-то в 40 - с людьми случается одна и та же история.
Внезапно накрывает ощущение: «Я ничего не добился».
Наш герой наливает себе утренний кофе, открывает телеграм - а там ололо, Маск пробил первый среди людей состояние в 800 млрд$. Герой вздыхает и думает: “Вооот… люди ракеты в космос запускают, а я херней страдаю и вообще, ничего толком не добился и не достиг”.
И вот в этот момент из-за угла выходит довольная собака-самоед, и начинается долгое, упорное и методичное выковыривание себе мозга чайной ложечкой. Однако есть два навыка, которым, кажется, нужно учить с самого детства:
Первый - не сравнивать себя с другими втупую. Без знания контекста, стартовых условий, удач, ошибок и случайностей такие сравнения почти всегда токсичны. Сравнивать имеет смысл только одно: себя - с собой. Со своими планами, мечтами и амбициями и с тем, куда ты вообще собирался прийти, а не с чужой витриной успеха.
Второй - уметь радоваться мелочам. Вот это "Я ничего не добился" оно так громко звучит именно на контрастах и сравнениях.
Если же чуть притормозить и посмотреть внимательнее, часто оказывается, что:
– ты талантливый руководитель, и люди вокруг не раз тебе об этом говорили
– или сильный разработчик, делающий продукты, которыми реально пользуются
– или классный отец (мама), рядом с которым дети растут спокойнее и увереннее
– а иногда - всё это вместе
И вот этот навык - видеть то, в чем я крут, безотносительно чужой крутости - это и есть то, на что нужно тратить время, силы и энергию. А собака-самоед, пусть она лучше во дворе поиграет )
#сережинымысли
2,280
Showing 30 of 100 posts
